1. Herr Malk, wer sind Sie?
Ich bin Geschäftsführer, Gründer und Mehrheitsaktionär der Firma MALK MEDIZIN CONTROLLING AG sowie Gründer und Geschäftsführer der Schweizerischen Gesellschaft für Medizincontrolling/SGfM.
Ursprünglich komme ich aus der Pflege als diplomierter Pflegefachmann mit anschliessender Zusatzausbildung zum Operationspfleger. Nach meiner Kaderausbildung habe ich in mehreren Spitälern in Deutschland und in der Schweiz Operationsabteilungen und Notfallabteilungen geleitet, reorganisiert und umstrukturiert.
Im Jahr 2000/2001 absolvierte ich das "Höhere Wirtschaftsdiplom" und bildete mich 2002 als Projektmanager weiter. Ab 2001 wechselte ich im selben Spital von der Leitung der Operationsabteilung und Notfallstation in eine Stabsstelle, welche direkt der Spitalleitung unterstellt war. Parallel zu den Projektleitungen der Projekte Tarmed, LEP und APDRG (im Sinne einer kantonalen Globalbudgetierung) arbeitete ich freiberuflich in einem Beratungsunternehmen in der Schweiz und führte in vielen Spitälern in der Deutschschweiz Tarmed ein. 2003 wechselte ich in Festanstellung zum erwähnten Beratungsunternehmen und war für die Produkte Tarmed und APDRG verantwortlich.
Im Frühjahr 2004 machte ich mich selbstständig mit der Firma Malk Medizincontrolling, welche ich im Sommer 2005 in eine AG umwandelte.
Die Firma MALK MEDIZIN CONTROLLING AG zählt mittlerweile über 45 Kunden (ausschliesslich Spitäler) in der Schweiz. Unsere Stärken in der Beratung drehen sich rund um DRG, Tarmed, Analysen von Funktionsabteilungen und Prozessen, welche auf allen Ebenen aus der Sicht der Medizin und Ökonomie (=> Medizincontrolling) betrachtet und umgesetzt werden.

2. Sie sind ursprünglich OPS-Pfleger. Was hat Sie motiviert, in die Beratung zu wechseln?
Nun - Im verwandten Sinne hat die Operationspflege weniger mit Pflege am Patienten zu tun, als mit technischen und beratenden Fähigkeiten des operierenden Arztes. Es gehört sehr viel organisatorisches Flair dazu, ebenso kommunikative Fähigkeiten, Prozessverständnis und Controlling. Am Operationstisch gehört neben vertieftem Wissen über Diagnosen, Therapien und Operationstechniken auch die Fähigkeit dazu, dem operierenden Arzt als "Pufferzone und Berater" zu dienen. In der OPS-Leitung muss man in der Lage sein, sämtliche Ärzte gleich behandeln zu können und prozessorientiert zu handeln. Die Finanzen in der Operationsabteilung gehören sehr restriktiv gesteuert und mit der Verwaltung abgesprochen. Schliesslich gehört die Operationsabteilung zu den "teuersten" Abteilungen eines Spitals.
Alles in Allem hat mich die Verbindung von Medizin und Ökonomie ab dem ersten Tag in der Operationsabteilung sehr fasziniert. Nicht zuletzt deswegen bin ich in die Beratung gewechselt.

3. Sie sind als Berater im Gesundheitswesen tätig und haben sich auf DRG-Codierung, Medizincontrolling und OPS-Analysen spezialisiert. Hand aufs Herz: Haben wir im Gesundheitswesen nicht zu viele Berater, die sich eine goldene Nase verdienen wollen?
Die Frage ist schon nicht ganz von der Hand zu weisen.
Eine "goldene Nase" verdienen ist andererseits nicht ganz die Realität, wenn man auf eine langfristige und ehrliche Unternehmens-Strategie Wert legt. Das "schnelle Geld" macht man so ganz sicher nicht. Gut, wenn man die Preise einzelner Unternehmen und Berater isoliert betrachtet, können diese schon mal "erschreckend" sein. Berücksichtigen muss man dabei aber auch, welchen Gegenwert oder "Return on Investment" man dafür erhält. Die Beratungspreise müssen in einem privat-rechtlichen Unternehmen ja auch die "kundenfernen" Tage (z.B. zur Weiterbildung und Weiterentwicklung) und das "Backoffice" finanzieren, wovon der Auftraggeber letztendlich ja auch profitiert.
Alles in allem bin ich nicht der Meinung, dass es zu viele Berater auf dem Schweizer Markt hat. Gerade in unserem Bereich bestimmt im hohen Mass die Nachfrage das Angebot. Auch selbstverständlich ist, dass externe Berater einen anderen Blick auf die Problematiken der einzelnen Kunden haben. Frei nach dem alten Sprichwort "der Prophet zählt nicht viel im eigenen Land" ist dieser Effekt wohl der wichtigste Grund, einen Berater zu beauftragen. Aus meiner Sicht ist es auch ein Qualitätsmerkmal eines Spitals, bei bestimmten Fragestellungen eine externe Stellungnahme durch Berater einzuholen. Aber in der Tat, auch ich staune mitunter, was der Beratermarkt anbietet und stelle mir durchaus dann auch schon mal die Frage: "Und das braucht man wirklich?" Aber letztendlich bin ich davon überzeugt, dass dies der Markt und die Kunden auf Dauer selbst beantworten und sich dann in der Folge der Markt der Beratungsunternehmen von selbst reguliert.

4. Sie kommen ursprünglich aus Deutschland. Haben Sie es im schweizerischen Gesundheitswesen besonders schwer oder ist dies im Zusammenhang mit DRGs eher ein Vorteil?
Ich bin jetzt seit 11 Jahren (1996) in der Schweiz und fühle mich gegenüber vielen deutschen Kollegen schon etwas "helvetisiert". Insgesamt kann ich sagen, dass ich in vielen elementaren Dingen "schweizerisch" denke, sich jedoch meine deutsche Herkunft natürlich nicht verleugnen lässt. In Anbetracht der jüngsten Diskussionen in der Schweizer Presse mag es auch nicht verwundern, dass es für mein Unternehmen und mich nicht immer einfach ist, ein "Deutscher" zu sein. Es gibt Situationen, in denen man mit dieser Thematik konfrontiert wird. Klar ist auch, dass man über Verbindungen leichter zu seinen Zielen kommt. Und "last, but not least" ist es auch klar, dass man als Schweizer vielleicht auch mal gerne einen Schweizer Berater bevorzugen könnte. Aber dies liegt in der Natur der Sache und man muss diese Thematik nicht überbewerten. Wer sich an die schweizerischen Gegebenheiten anpasst, das Land und die Menschen versteht, der hat auf Dauer damit wohl weniger Probleme.
In Bezug auf das Gesundheitswesen, wo man doch mittlerweile recht viele Deutsche trifft - und insbesondere in Bezug auf DRG kann man als Deutscher durchaus Vorteile haben. Ob nun die politische Wahl des deutschen Systems, das German DRG für das neue Swiss DRG dies weiter begünstigen wird, bleibt insgesamt abzuwarten.
Vor 12 Jahren hat man in Deutschland mit den ersten Evaluationen für ein solches DRG-System begonnen und die Erfassung von ICD-Diagnosen und Operationscodes voran getrieben. Davon konnte ich schon damals profitieren.
Auch die Wirtschaftlichkeits- Eruierungen konnte ich vor 13 Jahren bereits in eine Kader-Fallarbeit einfliessen lassen.
Die Verbindungen in deutsche Krankenhäuser und zu führenden Persönlichkeiten sind bestehen geblieben, sodass man in diesem Fall auch für seine Kunden daraus Vorteile ziehen kann.
Als Fazit kann ich die Frage so beantworten, dass man es als Deutscher vielleicht etwas schwerer in der Schweiz hat, dies jedoch im Zusammenhang mit DRGs auch von Vorteilen geprägt sein kann.

5. Wenn Sie die Gesundheitspolitik in der Schweiz ansehen: Was gefällt Ihnen, was missfällt Ihnen?
Als positiv betrachte ich, dass das schweizerische Parlament kurz vor der Verabschiedung der Gesetzesvorlage zu einer leistungsorientierten Spitalfinanzierung steht, die auf einer gesamtschweizerisch einheitlichen Struktur basieren soll. Als gebürtiger Deutscher kann ich schon nicht leugnen, dass diese Struktur auf der Basis der deutschen DRGs, von Vorteil sein kann. Als positiv erachte ich auch, dass ein bestehendes System in der Schweiz, APDRG, bereits seit Jahren (bald flächendeckend im Unfallversicherungsbereich und in einigen Kantonen zur Globalbudgetierung) weiterentwickelt und zunehmend helvetisiert wurde. Dies kann erste grobe Fehler wie in den Anfangszeiten in Deutschland, schon von vorne herein eingrenzen.
Als negativ empfinde ich, dass der Entscheidungsprozess zur Einführung dieser DRGs lange - und für meinen Geschmack zu lange - dauert und dass man wesentliche Rahmenbedingungen eher am Rande diskutiert.
Nehmen wir als Beispiel den Risikoausgleich unter den Krankenversicherern. Eine sinnvolle und leistungsorientierte Abgeltung von stationären Spitalleistungen führt zu einer nicht mehr kontrollierbaren Mehrbelastung der Krankenversicherer mit mehr morbiden Versicherten.
Diese Argumentation resultiert aus der Erfahrung mit leistungsorientierten Abgeltungen, deren Steuerung und Gegensteuerung. Denn diese Finanzierungsform bedingt: Je kränker der Patient, desto höher die Abgeltung - und umso kranker die Versicherer?
Persönlich stellt sich mir die Frage inwieweit ein förderalistisches System mit de facto 26 unterschiedlichen Gesundheitssystemen ein einheitliches Abrechnungssystem in vernünftiger Frist wird umsetzen können.
In einem einheitlichen und schweizweit eingeführten "Swiss-DRG" ist das Ziel für ein überregionales Benchmark auf jeden Fall anzustreben. Die Qualität des Abrechnungssystems wird davon abhängen, ob in allen kantonalen Systemen dies mit den gleichen Regeln umgesetzt werden kann.

Quelle: "Gesundheitspolitische Informationen" (GPI), Nr. 3/2007.